Курсы валют
76.20
91.20

Круглый стол "Деловой газеты. Юг": "Управлять нельзя передать"

14.07.2010 09:13
Что эффективнее: управлять бизнесом самостоятельно или привлечь менеджера со стороны и как передавать бразды правления, рассказали участники дискуссионного клуба
Читайте нас на Яндекс.Новости
Что эффективнее: управлять бизнесом самостоятельно или привлечь менеджера со стороны и как передавать бразды правления, рассказали участники дискуссионного клуба, проведенного «ДГ. Юг». Дискуссионный клуб на тему «Управлять самому нельзя власть передать (где поставить запятую?)» прошел 30 июня в бизнес-клубе «Формула». Модератором мероприятия выступила директор компании «АНКОР» в Краснодаре Татьяна Федченко.Владимир Мартышин, управляющий ООО «ЭКОДОМ»:
— Определенности относительно того, нужно ли управлять самому или лучше передать власть наемному менеджеру, у меня нет. У меня был отрицательный опыт передачи управления строительной компанией. В итоге в течение 4 месяцев я получил огромные долги, развал управления и т.п. Но, тем не менее, я понимаю, что я не идеальный управленец. Наверняка есть менеджеры, которые являются управленцами более высокого уровня. И если ты хочешь интенсивно развиваться, ты должен понимать, что твои ресурсы ограниченны, и нужно привлекать профессиональных управленцев. Андрей Курилов, генеральный директор ВЦ «КраснодарЭКСПО»:
— Есть замечательная фраза «Нужно заниматься тем, что ты можешь контролировать». Это и есть основа выбора моей позиции «Управлять самому». Светлана Шлыкова, генеральный директор ООО «Академия Лидерства» LMI-RUSSIA:
— Контроль в управлении -  это рамочный подход, не позволяющий бизнесу развиваться. Когда возможна передача власти, на каком этапе? Здесь много обстоятельств, много сопутствующих  факторов, но, прежде всего, это зависит от того, какие цели мы ставим. Если мы хотим, чтобы бизнес развивался, то тогда однозначно нужно передавать полномочия. Если задача – предотвращение ущерба, то тогда в приоритете контроль. Сергей Клыков, генеральный директор ООО «Крахмальный завод »Гулькевичский":
— Моя позиция такова — для того, чтобы передать полномочия наемному менеджеру, нужно, в первую очередь, наличие такого менеджера, которому собственник мог бы передать бизнес. Топ-менеджер должен обладать определенными навыками и компетенцией, которые позволят собственнику быть уверенным в том, что бизнес пойдет по правильному пути. Хороший топ-менеджер — это, прежде всего, лидер, который будет вести команду за собой. Менеджер должен создать систему, которая позволит собственнику быть уверенным в том, что он может передать свой бизнес. Эта система должна быть прозрачной: прозрачная отчетность, ясные бизнес-процессы, прозрачные регламенты. Чтобы собственник был уверен в том, что в любой момент он может проконтролировать процесс. Ну и, наверное, самое главное при передаче власти — это доверие. Оно не дается сразу, доверие надо заслужить. Это долгосрочная работа топ-менеджера с собственником.
Андрей Курилов:
Правильного, стандартного решения – управлять самому или власть передать, я думаю, не существует. Всё зависит от цели. Управлять самому. Чем управлять? А чем управлять не надо? Собственник может управлять своим временем, может управлять деньгами, можно управлять всем бизнесом. Елена Шувалова, президент агентства коммуникаций R-class, гендиректор ММЦ GPS-SVAOR:
— У меня два бизнеса. Один — Агентство коммуникаций — реклама, маркетинг, PR, а второй связан со спутниковыми системами навигации, мониторинга  и охраны. И когда я стала разрываться на части, я решила мой давний и любимый бизнес — рекламный маркетинг — передать в управление  наемному менеджеру. Менеджер пришел из достаточно крупной компании, с большим опытом работы, правда не в качестве топ-менеджера. Опыт оказался неудачным. Я не подготовилась, слишком спешила. Передача управления не топ-менеджеру и тем более менеджеру  не из твоего бизнеса, быстрой быть не может. В итоге мне пришлось возвращаться, я потеряла часть кадров, которые не приняли нового управленца, пришлось набирать новых людей, учить их. Я согласна с Андреем, нельзя всё отдавать. Есть вещи, которые нужно оставить себе, управление топ-менеджером, финансами. В США, например, с клиентами встречаются исключительно президенты рекламных агентств. Клиентскую базу наемным менеджерам не доверяют. Это золотое запас. Сергей Клыков:
— Очень много зависит от специфики бизнеса. Если бы я был собственником компании, мне было бы интересно управлять самому до того момента, пока я не потеряю интерес к этому бизнесу. Потом процессы в данном виде бизнеса становятся не так интересны, и ты идешь в другой бизнес, перекладываешь часть денег туда, а старый отдаешь в управление.
Для крупных компаний свойственная другая ситуация. Я представляю предприятие, находящееся в портфеле активов крупной московской компании. Собственник находится в Москве, предприятие — в Гулькевическом районе. Управлять предприятием за 1500 км, при том что у тебя еще огромное количество других предприятий, в принципе невозможно.
Здесь важно соблюдать этапность при передаче управления. Первый этап — это цели. Приняв на работу топ-менеджера, вы вместе с ним должны сформировать цели компании, ее стратегию. Вы должны четко транслировать менеджеру, чего вы от него хотите, как видите миссию компании. Тогда он будет понимать, что ждет его впереди, в каком направлении двигаться.
Второй этап — обучение и вовлечение. Когда вы вместе с топ-менеджером обсуждаете стратегию компании, ее задачи, пути их решения, стандарты компании, организацию бизнес-процессов вы развиваете и вовлекаете его в бизнес, он становится лояльным к вам.
Третий этап — контроль. Наступает момент, когда вы видите, что у топ-менеджера все получается, он сам уже рисует стратегию, план действий, показывает результат. Тогда вы отстраняетесь от дел и просто начинаете контролировать. Контролировать не так уж сложно, есть ряд показателей, по которым можно все отследить. Здесь принципиально отслеживать отклонение от стратегии, иначе менеджер может пойти в другое направление, считая, что так будет лучше. Тогда нужен возврат к стратегии, заданной собственником, или её согласованная корректировка. Александр Сюткин, директор ООО «ЮгКабель»:
— Сначала мы управляем людьми, потом финансами. Следующая ступень – это уже инвестор. Однако оставлять бизнес без контроля все равно нельзя, нужно быть где-то рядом. Олег Дымковец, директор ООО «7 Регион Юг»:
Я являюсь собственником бизнеса и в первую очередь для своей компании ставлю задачу развития. Бизнес должен максимально быстро и эффективно развиваться. Мое мнение – передавать власть нельзя, потому что только создатель бизнеса готов рисковать, и порой риск доходит до абсурда, но только абсурдные вещи дают максимальный результат. Если собственник теряет интерес к своему делу, тогда ему лучше этот бизнес продать. Максим Смоленцев, директор ООО «Колесо»:
— У собственника и у наемного менеджера разные роли, разные цели. Их нельзя  сравнивать. Что отдавать, а что не отдавать? Конечно, не нужно всё делать самому, нужно делегировать. Но отдать власть в понимании собственника — это отдать бизнес, подарить. Есть старая мудрость «Власть не передают, власть берут». Отдать власть нельзя.Александр Любченко, директор по маркетингу ООО «ЮгКабель»:
— Я бы сравнил передачу бизнеса с передачей управления автомобилем. Вы – владелец автомобиля и  с удовольствием его водите, он ваш, куда хотите туда и едете. Но приходит время, и вы понимаете, что автомобилем нужно не только «рулить», но и подумать, когда делать техосмотр, когда его заправить, когда помыть, в общем – заняться более важными делами и лучше «на заднем сиденье».  И тогда вы нанимаете себе профессионального водителя. Он вас везет, с таким же упоением, как вы когда-то, потому что у вас классный автомобиль. Он едет туда, куда вы говорите. Водитель может выбирать маршрут, но конечные точки А и Б задаете вы. Нужно искать такого наемного менеджера, который бы понимал, что он в принципе «водитель», а не «владелец», но который бы получал драйв от того, что он водит такой автомобиль.Елена Шувалова:
— Передавать управление нужно, на мой взгляд, на подъеме компании. Есть риск, если ты на спаде наймешь менеджера, что бизнес умрет. В трудные времена в бизнес нужно вкладывать всю свою энергию, харизму.
Можно, как уже говорили раньше продать бизнес. У меня была такая история. Я пять лет владела журналом. Когда он перестал быть мне интересным, я его продала. И очень удачно. А есть другой бизнес, который ко мне прирос, он мне интересен, я не хочу  его терять. В малом бизнесе вообще очень много личного, его трудно передать.Светлана Шлыкова:
— Первое, почему собственники не начинают передачу полномочий – это страх. Поэтому, прежде всего, нужно понять причину страха, понять, почему я этого не делаю.Максим Смоленцев:
— Есть малый и есть крупный бизнес. Маленькое семейное кафе, которым управляют муж с женой, имеет право на жизнь, там замечательно накормят. Но если они хотят стать крупной сетей компанией, такой как «Макдоналдс», им придется делегировать управление такими же кафе. Поэтому вопрос стоит ни  «отдавать или не отдавать», а «развиваться или не развиваться». Если целью деятельности является получение максимальной прибыли, конечно, надо отдавать власть: власть управлять людьми, бизнес-процессами. Но власть над наемными менеджерами должна оставаться у собственника. Бизнес — это война. Форма благодарности воинам — это грабеж. Главарь банды дает своим людям возможности для грабежа в завоеванном городе. Все, что они наворуют, будет их. При этом сам город принадлежит главарю. Не нужно отдавать наемному  менеджеру то, что у тебя есть, но можно сказать: «Давай пойдем в другой  город, там создадим предприятие, ты завоюешь местный рынок, и заработаешь хорошие деньги».Андрей Курилов:
— У меня есть вопрос к Сергею и Светлане, что  является  ключевым фактором, при принятии решении топ-менеджером управлять бизнесом, которым до этого руководил собственник?Сергей Клыков:
— Для меня это самореализация. Мне это интересно, у меня энтузиазм есть, и мне нужны полномочия и власть. Власть не для того, чтобы я мог довлеть над людьми, а власть для того, чтобы я мог людьми управлять, что бы я мог выстраивать бизнес-процессы.
Для меня принципиально важны такие вещи, как понимание. Мне важно знать, что от меня хочет собственник, понимать будущее компании. Потому что есть инвестиционный подход (связан с ростом стоимости компании), есть операционный подход (концентрация, например, на рентабельности или генерируемых денежных потоках). В зависимости от этого я акцентируюсь и работаю над разными бизнес-процессами.
Мне хочется понимать правила мотивации, моей личной и мотивации моей команды. Мне хочется понимать и видеть контрольные точки. Однозначно надо контролировать, расслаблять топ-менеджера нельзя ни в коем случае, но точки контроля должны быть понятными.
Должен быть некий формат коммуникаций. К примеру, раз в год у нас стратегические совещания, раз в месяц планерка, такой-то формат электронной почты. Это нужно, чтобы потом у менеджеров не возникло ощущения, что они уже не интересны или, наоборот, что им не доверяют и поэтому контролируют.
Что еще важно? Перспектива роста в компании, зарплата, бонусы, переход на другие позиции. Для меня также важно, что мне позволяют и поддерживают внутреннюю мотивацию развиваться, участвовать в тренингах, семинарах.Светлана Шлыкова:
— Хочу привести пример из своего опыта. Когда-то свой карьерный путь я строила в крупной торговой компании. Начинала  с рядовых позиций, дошла до руководителя HR-департамента. Одной из причин принятия решения об уходе из этой компании было то, что я не видела дальнейших путей своего развития. В итоге я ушла из бизнеса, который мне был интересен, и спустя 3 года организовала собственное дело. Олег Дымковец:
— На мой взгляд, эффективнее всего передавать власть выращенному в компании менеджеру. Он проверенный, знает задачи компании, знает, с чего все начиналось, куда идет, с создателем бизнеса на одной волне. Он будет болеть за этот бизнес. Человек, который придет со стороны, пока вникнет во все вопросы, пока поймет, нравится ему или не нравиться данное направление, потратит слишком много времени. Елена Шувалова:
— Я бы хотела поддержать Олега. Нужно выращивать менеджера, которому можно передать управление, когда ты потушишь свои амбиции. Растить его надо последовательно, следуя этапам ситуационного менеджмента, потихонечку передавая ему полномочия, обременяя его какими-то обязанностями. Лучше заранее обозначить перед таким человеком его карьерные позиции, финансовые перспективы. Вот как только быть с проблемой, существующей во многих видах бизнеса, в т.ч. и в моем — это низкий барьер входа на рынок. Нет никакой гарантии, что завтра этот человек не уйдет от тебя и не откроет за углом такую же компанию, с твой клиентской базой. Сергей Клыков:
— Я тоже соглашусь. Идеально, когда вы находите у себя такого сотрудника с потенциалом и системно развиваете его. Это может быть твой заместитель, руководитель направления. Я за 3 года работы на заводе всегда делал выбор в пользу своих сотрудников (когда стоял выбор пригласить «звезду» или вырастить своего). И не разу не ошибся. Потому что, как только ты людям даешь возможность развития, когда сам объясняешь задачи, рассказываешь, как их решить, тогда у человека появляется лояльность к тебе и к компании. Когда ты берешь человека со стороны, здесь вопрос с лояльностью спорный. Максим Смоленцев:
— Согласен. Своя армия лучше, чем наемна. Но есть один нюанс. Когда ты людям  что-то даешь, вкладываешь в них силы, энергию, наделяешь полномочиями, ты ждешь от них отдачи. Но есть неблагодарные люди. Они могут не оправдать твои ожидания. Но практике очень хорошие работники — это те, кого ты берешь с предприятия, которое победил в конкурентной борьбе.  Например, был завод, его не стало, и ты берешь к себе работников, которые до последнего там держались. Он будут стараться изо всех сил, что бы оправдать твое доверие. И будут даже лучше замотивированны, чем те, кто работают с открытия и считают, что за сам стаж работы они уже имеют кучу привилегий. Елена Шувалова:
— Для меня важен вопрос, кто больше отвечает за бизнес собственник или наемный менеджер. Я, как собственник, когда передаю бизнес, считаю, что дальше за него отвечает топ-менеджер. Я занимаюсь только вопросом стратегии. Но не все топ-менеджеры так считают. Мы  передаем наше дитя, то, во что мы столько вложили, в надежде на то, что наемный управленец возьмет на себя полную ответственность за него.Андрей Курилов:
— «Мое дитя». Этим все сказано. Пока присутствует это «моё дитя», передавать бизнес нельзя. Но, как наши дети вырастают и отстраняются от нас, так и с бизнесом – со временем приходит понимание, что его нужно передавать. Дальше встает вопрос технологии передачи. Есть процедуры, правила, которые нужно соблюсти.  Это договор, где есть две сторон, и он должен быть ясно прописан: что мы передаем, что является предметом сделки. Сергей Клыков:
— Тут проблема кому отдать. В России мало эффективных менеджеров. Когда я искал финансового директора, я пересмотрел более 30 кандидатов!
Чтобы не было разногласий в распределении полномочий, нужно и четко все прописать. Вопрос о практике, в чем может быть разногласие в разделении полномочий. Как это происходит в нашей компании. Я составляю KPI-план. Это не цифровые показатели, а конкретные вещи, связанные с разработкой стратегии закупок, поиском новых ниш, поиском покупателей по конкретному продукту, формированием системы бюджетирования, автоматизацией процессов и т.п. Эти конкретные, четкие цели, мы обсуждаем с собственником, находим точки соприкосновения. Светлана Шлыкова:
Я согласна с Сергеем. Чтобы понять, какие у кого потребности нужно банально уметь друг у друга спрашивать и слушать. Это двусторонний процесс -  нельзя думать, что я собственник изъявляю свою волю, и меня услышат. Как мотивировать топов  Сергей Клыков:
— В нашей компании развивается система партнерства. Это когда акционер видит в своих ключевых сотрудниках не просто подчиненных, а партнеров. Когда меня, человека, который находится в 1500 км от компании, включили в список партнеров, это было для меня очень важно. Это не влечет на данном этапе никаких финансовых преференций. Но это лояльность компании, другой статус, понимание того, что меня оценили. Партнеры, в зависимости от категории, могут быть инвесторами в проектах компании. Переход на новый уровень партнерства влечет за собой дополнительные привилегии.Максим Смоленцев:
— Я сошлюсь на слова великого итальянского социального политехнолога Николо Макиавелли, который в своей работе «Государь» сказал, что чтобы подданные оставались преданными государю, он должен делать так, чтобы состояние подданного все время прирастало, и воздавать ему всяческие почести. Если переводить на современный лад, это означает, что топ-менеджер должен постоянно чувствовать улучшение, хоть в чем-то. Это могут быть новые возможности, новые связи, новые деньги, новые направления деятельности. Второе — почести. Это круг общения, возможность представлять компанию. Если все это есть, топ-менеджер будет тебе предан. Чего нельзя делать, чтобы не потерять хорошего топ-менеджера? Макиавелли говорит так: «Нельзя посягать на личное имущество своих подданных и на их жен». Это означает, что нельзя отнимать у менеджера то, что ты ему дал, и нельзя переходить на личности (нельзя унижать, наносить личные оскорбления).Александр Любченко:
— По-моему вопрос здесь стоит «зачем передавать?» Каждый по-своему на него отвечает. Кто-то устал, кто-то «купил второй или третий автомобиль» и не хочет заниматься одновременно несколькими видами бизнеса. Тогда он делегирует полномочия. Если процесс делегирования серьезно не подготовить, может получиться так, что бывший «водитель» станет твоим… «директором». По-моему, толковых кандидатов на должность исполнительного директора в Краснодаре — 1-2 на квадратный километр. И ты, как правило, сталкиваешься с выбором — взять топ-менеджера «со стороны» либо кого-то из «старослужащих» сотрудников своей компании. И чаще всего останавливаешься на последнем. Ты к нему привык, ему ничего не надо долго объяснять и к тому же — это отличная мотивация для остальных сотрудников. Все понимают, что если они проработают в компании 10-15 лет, то тоже смогут дорасти до уровня директора.Елена Шувалова:
— Владельцы малых предприятий зачастую вынуждены прибегать к такому способу мотивации как передача доли в бизнесе. Потому что мы мало что можем дать топ-менеджеру — нет разветвленной филиальной структуры, нет возможности серьезного карьерного роста. Но если у твоего менеджера есть предпринимательская жилка, то нет никакой гарантии, что он не уйдет в свой бизнес. Тогда твои 30%, будут меньше, чем 100% в его собственном бизнесе, и таким образом ты его не удержишь.  Да еще потом будешь с ним судиться за эти проценты. Олег Дымковец:
— Мое мнение — делиться бизнесом надо однозначно, но только с тем человеком, который чувствует, что дело, которым он занимается, — это действительно его. Только тогда он будет максимально эффективно развивать твой бизнес.Владимир Мартышин:
— К сожалению, мы серьезно путаем две функции – предпринимателя и управленца. Даже если топ-менеджеру хочется стать предпринимателем, не факт, что он хочет стать собственников именно в вашем бизнесе. Нам хочется такую сложную проблему, как взаимоотношения собственника и топ-менеджера, решить простым путем – дать ему долю в бизнесе. Но проблемы таким образом не решатся.Сергей Клыков:
— Зря вы думаете, что менеджеру необходим только какой-то процент доли доля или вообще доля. Вопрос, насколько долгосрочны отношения с работодателем. Если я понимаю, что я с этой компанией готов работать 5-10 лет, тогда, наверное, мне это интересно. Но в большинстве случаев у топ-менеджеров другие виды мотивации. Есть проектная мотивация. Она более долгосрочная. Пусть топ-менеджер получит супербонус, реализовав 3-летний проект (например, построив новый завод). В этом случае мотивация должна быть значимой, будет иметь долгосрочный характер и ориентирована на конкретный результат.Елена Шувалова:
— Вот мы все копья ломаем, как приобрести хорошего топ-менеджера, потом удержать его, а что говорит статистика? Как долго топ-менеджеры вообще готовы работать в компаниях?
Татьяна Феченко, директор компании АНКОР в Краснодаре:
3-5 лет. Профессиональный топ-менеджер – то исполнитель, он приходит на готовый бизнес. И ему интересно работать в одном проекте от 3 до 5 лет. Потом, если у вас нет новых проектов, если вы не открыли сеть филиалов, он уходит. Владимир Мартышин:
— Я считаю, что очень большая проблема России – это отсутствие рынка купли-продажи среднего и  малого бизнеса. В 2003 г. я был в США. Молодой предприниматель из ассоциации строителей рассказал, как когда-то он пришел работать в небольшую компанию, занимающуюся сантехникой. Он дорос в этой компании до определенного уровня. И когда собственник бизнеса достиг пенсионного возраста и решил продать компанию, этот молодой человек в рассрочку купил его бизнес. Сейчас он даже более успешен, чем бывший собственник. Наверное, это нормальное течение обстоятельств. Ты нашел нишу, создал бизнес, развил его и уперся в какой-то потолок. А дальше самый простой вариант – продать этот бизнес и заняться новой нишей.Александр Любченко:
— Мы говорили о самореализации топов, их амбициях. Но мы прекрасно понимаем, что люди приходят на работу, в первую очередь, за деньгами. Если Вы придете устраиваться на работу и скажете, что зарплата Вас не интересует, Вас, скорее всего не примут. Я однажды так сказал. Собственник искал коммерческого директора на, прямо скажем, неплохую зарплату в 150 тыс. руб. в месяц. В целях эксперимента, я пошел на собеседование. Мы поговорили о бизнесе. И когда он меня спросил, что подвигло меня прийти сюда, я сказал: " Зарплата для меня не главное, я хочу самореализоваться. У меня сто-о-о-о-лько планов!". Потом я узнал, что это был ключевой момент, когда он понял, что я чего-то недоговариваю… Предыдущий, тоже весьма энергичный коммерческий директор пришел туда с массой свежих идей, а потом через полгода «перегорел» и… ушел, забрав с собой несколько человек (ядро команды) и открыв затем точно такую же компанию. После этого собственник решил людей с «большими амбициями», которых не интересуют деньги, на работу не брать.

Антон Бабчук - музыкант и детский писатель

Фронтмен краснодарской группы "Вдруг" Антон Бабчук выпустил "Пиратскую азбуку" для детей. Сайт "Деловой газеты.Юг" поговорил с музыкантом и писателем о том, как совмещать два увлеч...

Смотреть видеосюжет онлайн

Пожалуйста подождите, идет обновление страницы