Первый бизнес комом: предприниматели юга о своих неудачах

Масленичная неделя, которая начинается 16 февраля, — это повод не только приготовить блины по разным рецептам и вспомнить русские народные традиции, но и вспомнить русскую поговорку «Первый блин комом». А поскольку мы пишем о людях бизнеса, то в представляем нашим читателям истории бизнесов, которые вышли «комом», рассказанные самими предпринимателями – от первого лица. Манера повествования и эмоции спикера сохраняются для максимальной передачи переживаний.

Общепит без опыта и «готовый бизнес» как ловушка

Многие предприниматели могут рассказать историю о том, как их первый бизнес оказался комом. Моя — не исключение. Только вот ком этот получился весомым и очень дорогим. После многих лет в найме на позиции топ-менеджера пришло время перемен. Рисковый человек, но не на 200%, я решила совмещать работу и собственный проект. А когда окончательно собралась с мыслями и была готова нырнуть с головой в свое дело, тут-то и началось настоящее веселье.

Я отношусь к категории отчаянных. Потому что только отчаянный или очень опытный выбирает общепит стартом. Мы с мужем купили готовое заведение. Это было одновременно спасением и фатальной ошибкой. Успешный бизнес почти никогда не продают. Нам достался вариант, который нужно было вытягивать со дна. Персонал общался с гостями сквозь зубы, клиентская база не велась, работа с поставщиками не настроена. Энтузиазм, слабоумие и отвага сделали свое дело: мы решили привести все в порядок.

Через полгода заведение вышло в плюс. И тут сработали амбиции. Лично мои. 140 квадратов счастья в центре и… локдаун. Первая точка была в спальном районе. Вторую я захотела открыть в центре. От идеи до решения — полторы секунды. Как у правильных предпринимателей. Нашли помещение в старом фонде. Дальше — классика: собственные деньги, заемные, полная замена коммуникаций, проводка, водоснабжение, промышленная вытяжка. Ни я, ни муж не дети богатых родителей, поэтому каждый вложенный рубль был на счету.

Мы наняли художника, расписали стены. Разработали меню, обучили команду. Запустились с вечеринкой на улице, прогремели на весь центр, начали набирать гостей. Были счастливы ровно три-четыре месяца. А потом наступила пандемия… Центр закрыли тотально. Продолжение работы в обычном режиме — без вариантов или с огромными штрафами. Выездные обслуживания, попытки держать команду, оплаты, долги. Мы продержались почти год. И, как говорил мой знакомый, я не знаю ни одного порядочного предпринимателя, который не потерял бы на тестировании гипотез пару миллионов. Мы стали теми самыми ребятами.

Кредитки были выпотрошены полностью. Денег не осталось. По долгам нужно было платить. И тогда встал выбор: возвращаться в найм или нет. Дорогой опыт, который работает сейчас. Я выбрала остаться. По первому образованию я программист, и это пригодилось в следующем проекте — IT-компании с партнерами. Потом были другие направления. Сейчас я занимаюсь бизнес-клубом, мероприятиями и консалтингом. Тем, к чему действительно лежит душа. Да, этот опыт стоил больших денег и нервов. Но он сплотил нас с мужем и научил главному: первый блин бывает комом. Важно, чтобы потом вы все-таки научились печь кружевные блинчики.

Особенности российского бизнеса в постсоветский период

Это было в 1998 году – как раз на пике кризиса. Я тогда вместе с немцами открывала магазин эксклюзивной женской одежды. В тот момент я была на пятом курсе института и на девятом месяце беременности… Когда нам пришел товар из Германии, рухнул рубль, и товар, который раньше стоил недорого, в мгновении ока вырос в цене в разы. Несмотря на это, первые годы были очень удачными, но постепенно выручка пошла на убыль – рынок был уже переполнен подобным товаром.

Чем больше становилось конкурентов, чем более разборчивым становился клиент, тем сложнее было ему угождать. Когда я открывалась, я была единственной на рынке с таким предложением. Со временем бизнес стал отнимать все больше сил и времени и в итоге просто сошел на нет. Тогда у нас появился уже второй ребенок. И несмотря на оставшийся у меня долг в 20 млн рублей, мы смогли с этим справиться. Для того, чтобы выйти из сложной финансовой ситуации, мы пытались открыть магазины в Ростове-на-Дону, но только еще больше влезли в долги.

Закрытию бизнеса в немалой степени способствовали и проверки, которые были в те времена — торговая комиссия могла прийти в любой момент. Администрация обязала всех предпринимателей положить перед своими офисную тротуарную плитку, и нам тоже пришлось это делать за свой счет. Сейчас это себе даже трудно представить… Было жестко.

Благодаря такому моему бизнесу я была глубоко погружена в тему моды: ездила в Германию на показы новых коллекций, выступала в качестве певица на показах. Из полезных навыков, которые я приобрела в процессе моей работы: практика немецкого языка, общение с клиентами, умение продавать. Я очень благодарна этому бизнесу. Что он сделал меня такой разносторонней личностью.

Ремонт сотовых как операционка

Недавно думала на тему, как самоуверенные предприниматели совершают глупые ошибки и потом за них расплачиваются. Мы занимаемся бизнесом с 1998 года, а официально — с 2003 года. Муж был зарегистрирован как предприниматель. Мы прошли полностью все этапы становления — были, как говорится, и взлеты, и падения. Мы работали сами, потом со временем набрали штат сотрудников, которые до сих пор с нами работают. Но когда все стабильно и спокойно, надо что-то новое придумать. И тогда мы совершили несколько ошибок. Одна из них привела к закрытию направления в бизнесе, а другую мы на данный момент исправляем.

Первый колоссальный «ожог» у нас произошел в прошлом году, когда мы открыли точку в Аксае по ремонту телефонов. Мы приобрели франшизу, супруг прошел обучение. У них были такие условия — чтобы непосредственно собственник имел понимание, что это вообще такое. И с чем мы столкнулись? Мы открыли точку в новом торговом центре, который в принципе находится в довольно оживленном месте, но есть одно «но».

Это был абсолютно новый торговый центр — как бы есть и дома рядышком, и вроде бы люди заходят там, и всякие там магазины, которые пользуются спросом, есть… Но покупатели не особо туда заходили. Таким образом, клиентский трафик был минимальным. Тогда мы начали разговаривать непосредственно с арендодателями, что нам необходимо, чтобы они дали рекламу о том, что открывается новый торговый комплекс по такому-то и такому-то адресу. То есть люди, с которыми мы общаемся, вообще даже не в курсе были, что открылся торговый центр. Мы сами давали рекламу, но это оказалось не так эффективно. То есть, необходимо было еще больше рекламы.

Вторым проколом стали сотрудники. Мы понадеялись, что в Аксае мы найдем быстро сотрудника. Но, к сожалению, никто в Аксае работать не захотел. В основном все, кто откликался, это были люди из Ростова. В итоге мы понадеялись на того сотрудника, который к нам пришел. Сначала все было хорошо, все было красиво — он работал, стремился, но потом, просто-напросто в один прекрасный момент перестали происходить какие-либо схождения по кассе. Потом он начал чудить, мудрить, и мы приняли решение, что мы его увольняем. И тут наступил тот самый критический момент, когда моему супругу необходимо было находиться на работе. Вместо того, чтобы выполнять свои непосредственные какие-то обязанности руководителя, он стал и продавцом, и мастером по ремонту, и доставщиком – сразу всем. Но, как говорится, когда ты отвлекаешься на то, что не приносит тебе прибыли, ты теряешь там, где прибыль есть.

И тут зацепило мимоходом второе наше направление — автосервис. Из-за нашего отсутствия мы как собственники бизнеса стали нести убытки, и они были побольше, чем в ремонте телефонов. Когда я начала замечать, что телефонный бизнес мешает работе другому бизнесу, я начала настаивать на том, что пора уже признать – это не то место и надо закрываться. Муж долго упирался, он еще полгода там сидел и раздумывал. Но в конце концов мы приняли решение и в ноябре закрыли точку с убытком в три миллиона.

Какой вывод можно из этого всего сделать? Если ты видишь, что дело не идет, сделай просто элементарный анализ, что влияет в первую очередь на неспособность бизнеса развиваться. Дальше необходимо проанализировать, есть ли такая же ниша в округе и как давно. Просто пообщаться с собственниками и понять, стоит ли открываться именно здесь. Но самое главное, нужно проанализировать полностью весь рынок бизнеса и понять, какие ниши более востребованы и в этом направлении двигаться. Это была ошибка, которую мы исправили сразу — мы просто закрыли ремонт телефонов, и сейчас все оборудование, все вот эти все чехлы, флешки, зарядки, а также мебель, все это лежит у нас теперь дома.

Ошибка номер два, которая ударила по самолюбию. Любой бизнес, который ты открываешь, в нем необходимо собственнику присутствовать как минимум 5-10 лет. Если через пять лет у тебя бизнес без твоего присутствия работает нормально, ты можешь спокойно переключаться куда-то еще. Если ты отсутствуешь и бизнес не работает, значит, необходимо что-то менять, что-то добавлять, то есть, делать анализы всех ошибок и их исправлять. Здесь ошибка была в том плане, что, когда у нас был руководитель, мы понадеялись, да, то есть, человек был знакомым, и ему можно было доверять. 

Из жары – в холод

Моим первым бизнесом был бизнес по установке кондиционеров. После 2010 года, когда все кондиционеры взлетели в цене, когда в Подмосковье горели торфяники, цены на кондиционеры и на их монтаж выросли. В 2011 году, когда мы зашли в этот бизнес, все те прогнозы, которые были сделаны нами в Excel-таблице о том, что мы сейчас заработаем миллионы, не оправдались…

Оказалось, что таких умников, как мы, еще человек двадцать в городе. И много всего завезли… Но в 2011 году уже было не такое жаркое лето, и, соответственно, за лето мы так и не продали даже сорока кондиционеров. Но мы быстро реанимировались — посмотрели, как другие работают, и нашли те ниши, в которых могли бы тоже поработать: это установка окон, натяжных потолков и жалюзи. На этом потом как раз-таки сезон осенью начался, и мы начали на этом зарабатывать. Но опять столкнулись зимой с тем, что ничего не продавалось.

Следующий наш «провал» был связан с тепловым оборудованием.  Мы закупили тепловое оборудование, которое тоже оказалось никому не нужно. Нужно признать, что особо продавать и рекламироваться-то мы и не умели.

Аренда посуточная, долги надолго

Когда мне было 23 лет года, я занималась ногтями. У меня была лежачая мама. И я решила попробовать себя в новом бизнесе – сдавать свою квартиру посуточно. Опыта работы в этой сфере у меня не было — справляться с такими ситуациями я просто не умела, и хватки определенной тоже не хватало. Поэтому нашла человека, который за деньги поделился своими знания, на какие мелочи обращать внимание.

Для старта бизнеса у меня даже не было никакой недвижимости. Через знакомых за деньги мне дали квартиру — эти деньги нужно было сначала собрать. В принципе, недорого по тем расценкам -15 тысяч в месяц. К тому же в квартире нужно было сделать ремонт, чтобы сдавать ее как «все включено» — от полотенца в ванной до кофемашины. И я заняла еще деньги на ремонт, потому что таких денег у меня не было. И я стала занимать большие деньги и сделала из квартиры «конфетку».

И буквально вторые или третьи постояльцы меня обманули — вместо двух постояльцев в однокомнатную квартиру заехали десять мужиков и начали там “сходить с ума” – орать и кричать. Соседи сначала туда пришли и попросили быть потише, но те им нагрубили. Вот они и вызвали полицию… Но постояльцы отказались выезжать…

Представляете, что осталось от квартиры после этого?! Они разгромили эту квартиру просто под ноль – я осталась «у разбитого корыта», с долгами, которыми нужно чем-то отдавать. Деньги с маникюра уходили на жизнь и лежачую маму. И из-за этого бизнеса я скатилась в такие минуса, что «мама, не горюй», и чем отдавать эти долги, было неизвестно. Первый раз я так “вляпалась”.

Личная драма подкосила миллионный бизнес

В 2022 году у Дмитрия Самарина  было 250 млн рублей выручки, 55 млн рублей чистой прибыли. Предприниматель участвовал в главной экономической выставке страны с самым красивым стендом и думал открыть франшизу. В 2025 году у Дмитрия – 45 млн рублей долгов, 15 млн рублей личных долгов, банкротство.

У моего большого окружения есть много вопросов, как так произошло и почему я ничего не предпринимал. На самом деле сердце мне подсказало, что я хочу идти сюда, а никуда больше. Когда у меня только возникла идея, я уже начал создавать фирменный стиль компании.  Я тогда продал региональную потолочную компанию «Арт-комплект» за 1 млн долларов и открыл LUMINOTTI, потому что  перерос прошлую компанию и потому что мне было интересно создать свой бренд, который будет продаваться во всей стране и у которого будет шанс стать номером один в своей нише.

В какой-то момент мы стали дистрибьюторами по светотехнике – мы стали покупать светотехнику у импортеров и продавать по своей сети дилеров. Когда я взял в свои руки эту светотехнику, я почувствовал, что хочу сам создавать такую светотехнику. Я не стал делать так, как опытные предприниматели, которые анализируют тенденции роста. На тот момент моя интуиция еще ни разу сбоев не давала – ей  можно было доверять. Я понял, что хочу светотехническую компанию — и не какой-то там массмаркет, а узконаправленное трековое освещение, которое сейчас набирает популярность. Я тогда увидел это направление, эту бизнес-модель — потолочники как рынок сбыта. Но трековое освещение я проанализировал – про привезти, что будет удобно для потолочников. Тогда я заплатил людям деньги, они мне придумали итальянское название и разработали фирменный стиль.

Но началась пандемия – Китай закрыт. Нахожу людей, кто помогает искать фабрики и скидывают фотографии мне. 20-30 фабрик я перебрал, в итоге я нашел фабрику и в сентябре 2021 года сделал первый заказ. В среднем доставка занимает пять месяцев, а я хотел уже сейчас. Поэтому я взял похожую продукцию у конкурента, снял их наклейки, приклеил свои, начал участвовать в профильных выставках потолочников и продаваться. «Арт-комплект» становится дистрибьютором LUMINOTTI. Начинаем продвижение через каталог и через сайт. В декабре 2021 года мне пришел первый контейнер со светильниками на сумму около 20 млн рублей. На тот момент у меня уже полконтейнера было раскуплено потолочниками. И товар «полетел»…

Тогда я решил продать свою первую компанию за 20 млн рублей – это были мои единственные деньги. И все деньги тал вкладывать в новую компанию. Мне хотелось построить компанию номер один в стране. Плюс мне хотелось работать «в белую», чтобы о моей компании говорили – чтобы говорили, что LUMINOTTI – лучшая компания… И взлет произошел… Переломный момент начался из-за личной драмы. Весной мы принимаем с женой решение, что мы разводимся. для меня это была драма. Я не думал, что буду себя так ощущать. Наверное, самое больное – это разлука с детьми: когда я с ними не засыпаю, не просыпаюсь…. Весной мы развелись, и я страдал, меня долго «держала» эта ситуация.

На фоне этой  личной драмы мы сильно сблизились с ЕО, с которой мы были лучшими друзьями, и перешли рабочие границы. А когда поняли, что этого делать не нужно было, у нас пошли конфликты. С этого момента началась деградация компании. До этого у нас не было никаких конфликтов. В итоге я оказался в состоянии, когда все опоры из-под меня вылетели. Плюс я понял, что из-за СВО Россия в мире теперь «нерукопожатная» и что рухнул «Инстаграм»*.

В то время я принял решение уволить СЕО и сам стал СЕО на полгода. И я плохо выполнял функции СЕО, который должен был добиваться целей компании за счет команды и ораторской работы. В итоге я не успевал выполнять функции собственника.  И третье  — я все время пребывал в негативной энергии, потому что выполнял не вою роль. Но я тогда все-равно подумал «Я все-равно это смогу». Но вскоре я увидел большие угрозы. Увидел, что все, здесь не победить. Другой бы на моем месте этого бы не увидел – отдавал бы свое время, деньги и получил бы результат плюс-синус такой же, какой я получил. Как меня можно за это судить? Идеальной была бы ситуация, если бы я вышел из компании после двух лет ее существования – с выручкой за два года 570 млн рублей и чистой прибылью в 90 млн рублей. Ее можно было продавать – у нее ценность была большой.

Начиная с января 2024 года компания стала терять свою ценность – финансовую, репутационную, инновационную, командную, технологичную. Среди причин – мое неверие в компанию, второе – утерянная возможность командной работы, которая ранее давала «вкусные плоды». Теперь СЕО уже больше сама что-то там делала, а мои идеи и энергия перестали заходить в компанию. И со стороны казалось, что я забил на компанию, и молча смотрю, как компания умирает. К тому же в начале 2024 года мы немного ошиблись с ассортиментом. Я взял немаленький кредит на три ультрасовременных трековых системы, думая. что мы станем первыми и инновационными. приезжаем на выставку, а там еще десяток продавцов стоят с такими же системами, но по более дешевой цены, так как они были с других заводов.

А я взял самый дорогой завод, который делает испанский бренд. я вообще не думал, что у меня будет какая-то конкуренция с другими заводами. А уже на тот момент другие заводы скопировали эту технологию. Рынку в целом эта система не очень зашла, да еще и конкурентов много, да и кризис в стране — никто не хочет за дорого покупать. Еще я осознал, что стартапам сложно продавать “премиум”, стартапам лучше продавать массмаркет. В 2024 году я начал делать первые попытки продать компанию. Но я уже не видел в ней ценности. Я смог бы ее продать, но не захотеть так делать. Теперь нужно было продать неуспешную компанию — то есть обмануть людей, но моя сущность говорила: “Не надо, не надо…”. К тому же я ее продавал тогда, когда у нее был убыток в 29  млн рублей за 2024 год. Если бы я видел в ней ценность, то я бы ее продал. И начался 2025 год — и мы продолжаем минусить.

Анастасия Талызина, София Купченко

Информационный обзор редакции