Текучка кадров, выгоревшие профессионалы, недопонимание между руководителем и сотрудниками — знакомые любому бизнесу проблемы. Антикризисный менеджер и эксперт по бережливому производству Ольга Гамидова уверена: причина большинства увольнений не в зарплате. А в том, что руководители не умеют подбирать стиль управления и подход к сотрудникам. В своей лекции центра для «Мой бизнес. Ростовская область» эксперт рассказала, как перестать терять кадры и превратить команду в эффективный механизм.
Четыре стадии заинтересованности работой
По мнению Ольги Гамидовой, у любого сотрудника есть два основных параметра: уровень мотивации («хочу») и уровень компетенции («могу»). В зависимости от их сочетания выделяют четыре состояния.
Первое состояние — высокий интерес, но мало знаний. Такой сотрудник рвется в бой, не задает вопросов, плохо оценивает задание и не понимает, когда нужно подключать руководителя.
«Это типичный новичок или человек, взявшийся за новую для себя задачу. Для такого человека задачу нужно ставить четко и подробно. Контролировать его нужно часто и детально, мотивировать поддержкой и благодарностью», — советует Ольга Гамидова.
Второе состояние — интерес упал, а компетенций все еще недостаточно. Сотрудник разочарован сложностью задачи, теряет почву под ногами, боится ошибиться и перекладывает ответственность на руководителя, часто обращаясь за помощью.
«Для него подходит директивный подход с объяснением. Такому сотруднику руководитель показывает перспективу, развивает сотрудника, регулярно собирается на связь», — объясняет специалист.
Третье состояние — низкая мотивация, но высокая компетентность. Это профессионалы со стажем 5–10 лет. Они много знают и умеют, но интерес к работе потух. Такие сотрудники часто чувствуют себя незамеченными, хотя являются опорой компании. С ними очень важно обсуждать цели и смысл, давать новые вызовы. Контролировать минимально, по согласованию. Такому сотруднику важно чувствовать доверие и собственную важность.
Четвертое состояние — мечта любого руководителя: высокий интерес к работе и не менее высокая компетентность.
«Такой сотрудник работает самостоятельно, предлагает несколько вариантов решений, поддерживает команду и готов обучать других. С такими людьми задачу обсуждают и делегируют. Руководитель мотивирует доверием и автономией, контролирует только по результату», — объясняет Ольга Гамидова.
При этом важно учитывать, что один и тот же сотрудник может находиться в разных состояниях относительно разных задач. И к каждому состоянию работника нужен особый подход.
Четыре стиля управления
Помимо состояний сотрудников, существует еще четыре стиля управления руководителей.
Однажды Ольга Гамидова оказалась на грани увольнения с любимой работы, когда к ним пришел новый руководитель. Она была опытным и мотивированным сотрудником, а новый начальник управлял директивно — холодно и без объяснений. Отношения не складывались, и она уже написала заявление… Но в последний момент поняла: проблема овсе не в «плохом начальнике», а в несовпадении стилей управления.
«Чтобы сохранить коллектив, нужно понимать потребности сотрудников в определенном стиле управления», — отмечает эксперт.
Директивный стиль управления: руководитель говорит — сотрудник делает. Здесь речь идет о руководителях — холодных аналитиках, которые «только про цифры». Однако подобный стиль управления подходит для работы с новичками, а также в критических ситуациях.
Наставнический стиль: руководитель объясняет и обучает. Такой стиль управления подходит тем сотрудникам, которые хотят расти и обучаться.
Поддерживающий стиль — руководитель заботится об атмосфере в коллективе. Такие руководители знают дни рождения сотрудников, интересуются их жизнью. Им важно, чтобы в команде было комфортно.
Делегирующий стиль — руководитель передает полномочия и дает свободу. Контролирует только по результату. Подходит для опытных и самостоятельных сотрудников.
«Нет плохих стилей — их можно и нужно развивать. Главное — подбирать под конкретного сотрудника и задачу. Стиль управления формируется из характера и социального опыта, но его можно развивать и адаптировать под ситуацию», — подчеркивает Ольга Гамидова.
«Бизнес — это не семья»
Многие руководители часто путают бизнес с семьей, однако в этих двух понятиях изначально заложены разные ценности. В семье важны эмоции, любовь и чувства. В то время как в бизнесе — результат, прибыль, компетенции и ответственность.
«Если использовать в бизнесе семейные подходы — денег не будет. Когда работают близкие люди, руководитель закрывает глаза на ошибки, не ставит четкие показатели и не требует выполнения плана. Новые сотрудники, приходя в компанию, не понимают этой логики. Нужно понимать, сотрудники никогда не будут относиться к бизнесу так, как его владелец. Но если у них есть четкие показатели и они понимают свою ответственность — они работают эффективно», — отмечает эксперт.
По мнению Ольги Гамидовой, нельзя контролировать то, что нельзя измерить. Если люди понимают измеримую цель — им понятно, что делать. Такой подход работает даже без участия руководителя — сотрудники сами видят свои показатели и стремятся их улучшить.
«Конкретные цифры могут стать мотивацией, но она может исходить и от признания, доверия, новых вызовов и возможностей для развития. Признание коллег и публичная похвала могут работать не хуже денег», добавляет спикер.
София Купченко
