Новая стратегия компании строится вокруг партнерств с государством, региональными девелоперами и институтами развития — от комплексного развития территорий и промышленной инфраструктуры до курортных и гостиничных проектов. О том, почему компания пересмотрела часть направлений, как изменилась ее модель развития и почему в сложные времена собственник должен снова брать на себя ключевые решения, рассказал основатель AVA Group Ваган Арутюнян.
— Ваган Арсенович, за почти 20 лет AVA Group прошла большой путь. Если посмотреть назад, какой компанией она была и какой стала сегодня?
— Если говорить о развитии AVA Group, то за эти годы компания не просто строила объекты — она собирала компетенции. Изначально мы развивались как девелопер. Со временем расширили направления деятельности, сформировав многопрофильный холдинг с компетенциями в нескольких сферах. Нам было важно не ограничиваться одним направлением, а понимать разные рынки и накапливать экспертизу, которая впоследствии стала основой нашей нынешней модели развития.
У нас были девелопмент, строительство, инженерная инфраструктура, гостиничное направление, IT, сельское хозяйство, производство. Такая модель позволила получать разный опыт и смотреть на бизнес шире, чем через один сегмент. Но при этом AVA Group никогда не была компанией, которая стремилась работать как можно больше только ради объемов.
В девелопменте легко попасть в ловушку масштаба: когда компания растет быстрее, чем ее возможности управлять качеством, процессами и продуктом. Мы всегда старались расти в соответствии со своими возможностями. Часть проектов реализовывали самостоятельно, часть продавали, часть оставляли в собственном портфеле.
Для нас рост никогда не был самоцелью. Главное — понимать, что именно ты создаешь, и сохранять возможность отвечать за результат.
— Получается, сегодня компания пришла к новой модели развития?
— Я бы сказал, что сегодня мы не начинаем новую историю с нуля. Наоборот, мы забираем из прошлого все самое ценное: опыт, людей, экспертизу и понимание того, как создавать сложные проекты.
Многопрофильность дала нам возможность пройти разные направления и понять, где именно наша максимальная сила.
Мы пришли к тому, что наша главная компетенция — инвестиционный девелопмент. Это не только строительство объекта. Это работа с землей, поиск возможностей, создание продукта, развитие территории. То есть нужно понимать не только, что построить, но и зачем это нужно конкретной территории, как она будет развиваться через пять, десять, двадцать лет.
При этом современный инвестиционный девелопмент невозможно развивать в одиночку. Он требует объединения компетенций — взаимодействия с государством, региональными командами, профильными партнерами и экспертами в различных сферах. Именно поэтому новая модель AVA Group строится вокруг партнерств: каждый участник привносит свою экспертизу, а в результате создаются более сложные и качественные проекты.
— Одним из важных этапов стало партнерство с Умаром Кремлевым в 2024 году. Как оно повлияло на дальнейшее развитие компании?
— После того как мы вошли в партнерство с Умаром Кремлевым (AVA Group Ваган Арутюнян и российский бизнесмен и международный спортивный функционер Умар Кремлев в сентябре 2024 г. подписали соглашение об объединении активов для развития бизнесов с паритетным владением долей в компании AVA Group — прим. ред.), мы примерно год анализировали, каким должен быть следующий этап развития компании.
Для нас это был не просто вопрос изменения структуры бизнеса. Нужно было честно ответить себе: где мы действительно сильны и где можем создавать максимальную ценность.
У любой компании наступает момент, когда важно не количество направлений, а глубина экспертизы. Мы поняли, что не нужно распыляться. Мы решили сосредоточиться на том, что умеем лучше всего: инвестиционный девелопмент, работа с землей и создание сложных проектов. Это жилье — индивидуальное, малоэтажное, многоэтажное. Это гостиничные и санаторно-курортные проекты. Это промышленная инфраструктура и комплексное развитие территорий.
— То есть речь идет об отказе от части прежних направлений?
— Я бы не называл это отказом: часть активов мы передаем в партнерское управление или продаем. Это нормальная эволюция компании.
Любое направление, которым мы занимались, дало нам определенный опыт. Сельское хозяйство, производство, IT, инженерная инфраструктура — все это формировало нашу управленческую экспертизу. Мы научились запускать разные бизнесы, создавать команды, управлять сложными процессами.
Но зрелый бизнес должен понимать, где он сегодня может создавать максимальную ценность. Ты не отказываешься от прошлого — ты концентрируешься на том, где можешь быть сильнее всего, пересматривая приоритеты развития, чтобы приносить максимальную пользу бизнесу, людям, которые у нас работают, регионам, где мы присутствуем или планируем выходить и стране.
— Что сегодня является основой и точкой роста новой модели AVA Group?
— Сегодня основа нашей модели — это люди. За годы работы внутри компании выросли специалисты, которые умеют создавать продукт, управлять проектами и принимать ответственность.
Мы создали модель, в которой часть сильных руководителей получает возможность развивать самостоятельные компании. Вы же понимаете, что это не история, когда человека просто отпускают в свободное плавание.
Первое время мы выступаем как бизнес-ангелы: даем инструменты, экспертизу, поддержку, помогаем пройти первые этапы. Постепенно люди становятся самостоятельными предпринимателями и создают собственные компании.
Например, сочинскую компанию PARADE Development создали бывшие топ-менеджеры федерального девелопера AVA Алексей Самович и Тамара Коломийцева. Сейчас они развивают проекты в Сочи, Ставропольском крае, Алтае. Это современный девелопер с гибкой, самостоятельной и ориентированной на создание востребованных продуктов моделью развития. Текущий объем строительства PARADE Development составляет порядка 270 000 кв. м недвижимости, в стадии подготовки находятся проекты общей площадью около 870 000 кв. м.
Проекты компании уже стали заметны на рынке и в профессиональном сообществе — отмечены федеральными отраслевыми наградами: первое место в номинации «Объект 5 звезд» международной премии «Рекорды рынка недвижимости» в 2025, 2026 гг.; дипломант премии REPA’25 — Real Estate Property Awards в номинации «Интерьер общественных зон» и победитель в номинации «Концепция курортной недвижимости» в 2026 г.
Мне кажется, рынку сегодня нужны новые сильные девелоперы. Практически каждая большая компания когда-то начиналась с небольших проектов и команды людей, которые были готовы взять на себя ответственность.
— Почему для вас было важно сохранить именно инвестиционный девелопмент?
— Потому что именно здесь у нас самая сильная экспертиза. Мы умеем работать с землей, создавать продукт и собирать вокруг него правильную команду.
Сегодня недостаточно просто построить квадратные метры. Нужно понимать территорию, ее потенциал, будущую жизнь людей, которые там планируют жить или работать.
Поэтому мы смотрим шире: создаем не просто объекты, а проекты, которые становятся частью развития города или региона. Сегодня этот подход уже реализуется в конкретных проектах.
Например, в Нижегородской области мы развиваем промышленный кластер на территории особой экономической зоны «Кулибин». Это пример того, как инвестиционный девелопмент работает не только с объектом, но и с задачами развития территории: мы создаем готовую инфраструктуру для резидентов, которая позволяет быстрее запускать новые производства.
Похожий подход реализуется в Зеленограде, где в рамках КРТ создается технопарк «Элион» площадью более 90 тысяч кв. м. Это уже не просто строительство здания, а формирование технологической среды вокруг конкретных отраслей — в данном случае робототехники и высокотехнологичного производства.
— Сегодня многие компании стараются сократить активность, а вы говорите о новых возможностях. Почему в сложное для экономики страны время вы выбрали путь развития, а не стагнации?
— За свои почти 20 лет мы прошли разные периоды: сложный 2008 год, 2014–2015 годы, пандемию COVID-19. И конечно, сегодня для девелопмента непростое время. Это и высокая банковская ставка, и снижение инвестиционной активности, и более осторожное поведение участников рынка.
Но мой опыт показывает: именно в сложные периоды появляются новые возможности. Когда рынок растет, многие решения принимаются проще. А когда наступает сложный период, становится понятно, кто действительно умеет управлять бизнесом, создавать продукт и принимать стратегические решения.
Мы понимаем, что сегодняшний период — это не остановка рынка, а этап перестройки. Люди продолжают покупать жилье, территории продолжают развиваться, инвестиционные проекты продолжают появляться.
Поэтому наша задача сегодня — не ждать, когда рынок изменится. Наша задача — подготовиться к следующему циклу заранее: создавать продукты, которые будут востребованы завтра.
— Какие проекты сегодня находятся в центре новой стратегии AVA Group?
— Сегодня мы рассматриваем себя как инвестиционно-девелоперскую компанию, которая создает сложные проекты развития территорий. Это промышленная инфраструктура, логистические объекты, технопарки, проекты комплексного развития территорий, жилищные, гостиничные и санаторно-курортные объекты.
Но для нас девелопмент — это не только строительство конкретного объекта. Мы всегда смотрим шире: что нужно территории, какой потенциал есть у региона, каким он будет через пять, десять, двадцать лет. Мне кажется, именно такой подход сегодня становится главным отличием сильного девелопера. Недостаточно просто получить землю и построить квадратные метры. Нужно понимать, какую ценность проект создаст для людей и территории.
— Вы говорите о развитии территорий. Насколько важным для новой стратегии является взаимодействие с регионами и государством?
— Для нас это однозначно партнерство. Сегодня большие проекты невозможно создавать в одиночку. Это всегда работа команды: бизнеса, государства и профессиональных партнеров. Мы взаимодействуем с субъектами Российской Федерации, региональными правительствами, федеральными структурами.
Когда мы приходим в регион, наша задача — не просто получить участок и построить объект. Сначала нужно понять, какие задачи стоят перед территорией, какой у нее потенциал и какие направления развития для нее наиболее важны. И только после этого мы формируем проект, который будет встроен в развитие региона. Мы понимаем, что сегодня взаимодействие бизнеса и государства становится одним из ключевых факторов реализации крупных проектов.
Хороший пример — проект в Свердловской области. Нашей командой и командой региона проделана большая работа, и буквально этим летом в рамках форума «Иннопром–2026» мы подписали соглашение по развитию в регионе современных индустриальных парков с готовой инфраструктурой.
— Вы говорите о масштабировании деятельности компании. Как сегодня вы определяете для себя географию развития? На какие регионы обращаете внимание в первую очередь?
— Мы смотрим на разные территории: Дальний Восток, Балтику, Юг России, Поволжье, Урал, Северный Кавказ и другие регионы. Но для нас вопрос не в количестве регионов как таковом. Главное — насколько наши компетенции соответствуют потенциалу конкретной территории.
Мы понимаем, что наша экспертиза подходит не каждому субъекту. Есть регионы, где экономические показатели, уровень спроса или особенности рынка не позволяют создавать проекты такого уровня. И это нормально: задача девелопера — не просто присутствовать везде, а приходить туда, где он действительно может создать дополнительную ценность.
Есть территории с сильной промышленной базой, где востребованы промышленные и логистические проекты, развитие инженерной инфраструктуры. Есть курортные регионы, где необходимы современные гостиничные, санаторно-курортные и сервисные форматы.
Так, для Московской области наша команда сейчас сделала сложный и очень большой проект «Городской бор» в Серпухове. Он реализуется в рамках механизма комплексного развития территории (КРТ). Помимо строительства жилья, включает образовательный кластер, коммерческую инфраструктуру, парки и инженерные объекты. Фактически речь идет о формировании нового городского пространства. Именно такие проекты мы считаем примером современной модели развития территорий.
Москва для нас остается центром компетенций и головным офисом компании. Но сегодня это уже зрелый рынок с сильными игроками и высокой конкуренцией. Поэтому основной фокус новой стратегии — регионы, где наши компетенции могут быть востребованы для создания масштабных проектов.
В рамках стратегии развития на 2026–2027 годы мы ставим перед собой задачу присутствовать в более чем половине регионов страны — это примерно 50 субъектов Российской Федерации. Наша модель строится на партнерстве с регионами, локальными девелоперами и профильными командами.
Это не экспансия (выход компаний в регионы), к которой в рамках своих стратегий часто прибегают бизнесмены, открывая подразделения и пытаясь самостоятельно управлять десятками проектов.
— Вы говорите, что современный инвестиционный девелопмент невозможно развивать в одиночку. Как сегодня AVA Group выстраивает партнерство с другими девелоперами и профильными компаниями?
— Мы понимаем, что сегодня неэффективно и не нужно все делать самостоятельно. Важно создавать команды профессионалов с высокими компетенциями и экспертизой. У нас уже есть опыт таких партнерских проектов.
Мы смотрим прежде всего на сильных региональных девелоперов, которые хорошо знают свою территорию, понимают местный рынок и имеют сильную команду. Еще раз подчеркну, наша задача — объединять компетенции.
Мы можем дать инвестиционную экспертизу, опыт работы с землей, создания продукта и подготовки проектов. Региональный партнер знает хорошо специфику территории и имеет возможность эффективно реализовать проект на месте.
Но для нас партнерская модель не ограничивается только взаимодействием с девелоперами. Сегодня сложные проекты требуют объединения разных компетенций. Мы стараемся собирать вокруг проекта сильные команды, каждая из которых является экспертом в своей области. Именно такое объединение компетенций, на мой взгляд, и становится главным преимуществом современной партнерской модели.
Один из примеров такой партнерской модели — LeePrime Group. Для нас важно, что это не просто оператор гостиничной инфраструктуры, а команда с глубокой экспертизой в сфере гостеприимства, медицины и велнеса. Сегодня LeePrime Group развивает партнерства с ведущими российскими и международными игроками индустрии, в том числе управляет объектами бренда LOTTE Hotels & Resorts — одного из крупнейших международных гостиничных операторов.
Мы считаем, что будущее именно за такими партнерскими моделями, когда каждый участник привносит свою экспертизу: девелопер отвечает за создание продукта и развитие территории, оператор — за сервисную модель и управление объектом. В результате появляются проекты более высокого уровня, которые невозможно создать силами одной компании.
— Вы много говорите о компетенциях и людях. Можно ли сказать, что одним из результатов развития AVA Group стало появление новых предпринимателей и самостоятельных бизнесов?
— Сегодня основа нашей модели — это люди. За годы работы внутри компании выросли специалисты, которые умеют создавать продукт, управлять сложными проектами и принимать ответственность за результат.
Мы всегда считали, что сильная компания — это не только объекты и активы. Это прежде всего люди и компетенции, которые внутри нее формируются. Поэтому одна из задач новой модели AVA Group — создавать условия, в которых эти компетенции могут развиваться дальше и становиться самостоятельными бизнесами.
Речь идет не о простом выходе людей из структуры компании. Мы помогаем формировать новые предпринимательские команды: передаем опыт, экспертизу, поддерживаем на первых этапах и создаем условия для дальнейшего роста.
Похожий путь прошла компания BRAVO. Изначально она выступала партнером AVA Group в качестве генерального подрядчика, выполняя строительные задачи в проектах группы. Благодаря совместной работе, накопленной экспертизе и пониманию принципов создания качественного продукта, команда постепенно сформировала собственную девелоперскую компетенцию. Сегодня BRAVO реализует собственные проекты на Юге России, включая жилой комплекс «Кипарис» в Анапе.
Еще один пример — развитие инженерного направления. Изначально оно создавалось внутри AVA Group для обеспечения собственных строительных проектов: строительства жилых комплексов, создания необходимой инфраструктуры совместно с нашим внешним подрядчиком. Менее чем за 10 лет это направление выросло в самостоятельную компетенцию, вышло за пределы внутренних задач и сформировало отдельный бизнес-кластер.
Сегодня инженерное направление — это отдельный бизнес под руководством выходца из AVA Group Дмитрия Жильченко, который работает с объектами коммунальной инфраструктуры, включая теплоснабжение, водоснабжение и энергетику. Он уже имеет репутацию добросовестного и ответственного партнера, в том числе в рамках концессионных отношений. Мы работаем на территории в нескольких районах Краснодарского края, обеспечивая жизнедеятельность сотен тысяч жителей. Команда направления насчитывает более 2 тыс. специалистов.
Для меня важно, что AVA Group не только реализует собственные проекты, но и создает условия для появления новых сильных компаний и предпринимателей. Практически каждый крупный бизнес когда-то начинался с команды людей, которые получили возможность взять ответственность и развивать собственное направление.
— Вы сами продолжаете лично участвовать в управлении компанией. При этом за вашими плечами почти 20 лет в девелопменте и строительной отрасли, вы являетесь почетным строителем России. Почему сегодня, имея большой профессиональный опыт и сильную команду, вы по-прежнему считаете важным лично участвовать в принятии ключевых решений?
— Я знаю многих предпринимателей и понимаю: сегодня нужно глубоко погружаться в процессы, принимать решения и брать ответственность на себя.
Сейчас не то время, когда собственник может находиться в стороне. В период изменений собственник должен быть вовлечен в управление. Это как капитан, который отвечает за маршрут корабля: когда меняются условия, именно он должен быть у штурвала.
Конечно, в будущем часть задач можно передавать команде. Для этого мы и создаем сильных руководителей и самостоятельные компании. Но стратегические решения в такие моменты должны оставаться у собственника.
